Sering terjadi, dimana perusahaan sudah mengeluarkan biaya besar untuk melakukan riset pasar, tetapi hasilnya justru berhenti sebagai laporan yang tersimpan di meja direksi. Data yang terkumpul amat lengkap, grafik memenuhi halaman, angka kepuasan pelanggan tersaji rapi. Sayangnya manajemen tidak tahu apa yang harus dilakukan, setelah data data tersebut terkumpul. Inilah salah satu penyebab riset pasar gagal dieksekusi. Perusahaan berhasil mengumpulkan data, tetapi gagal mengubah data tersebut menjadi keputusan yang konkret.
Riset pasar pada dasarnya bukan sekadar aktivitas mengumpulkan pendapat pelanggan. Nilai sebuah riset justru ditentukan oleh kemampuannya menjawab persoalan bisnis dan membantu perusahaan menentukan langkah berikutnya. Ketika riset hanya menghasilkan tabel, persentase dan grafik tanpa prioritas tindakan, perusahaan sebenarnya baru sebatas menyelesaikan separuh pekerjaan.
Sebenarnya bahkan kegagalan tersebut sering terjadi jauh sebelum laporan riset selesai. Pasalnya, tujuan riset sudah tidak jelas sejak awal, instrumen survei dirancang kurang tepat, responden tidak benar-benar merepresentasikan pelanggan, sampai data yang sudah terkumpul ditafsirkan secara keliru. Bila sudah seperti itu, akibatnya keputusan bisnis yang lahir dari riset pun berisiko meleset.
Tidak Menjawab Masalah Pelanggan
Kesalahan awal biasanya muncul dari tujuan mendasar perusahaan melakukan riset. Apa yang ingin diketahui dari melakukan riset.
Misalnya tujuan riset untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Riset dengan tujuan seperti itu terdengar masuk akal. Namun perlu disadari, tujuan seperti itu terlalu umum, bila tidak dikaitkan dengan keputusan yang ingin dibuat. Idealnya tujuan riset lebih spesifik lagi. Seperti, apakah perusahaan ingin mengetahui mengapa pelanggan tidak melakukan pembelian ulang? Mengapa pelanggan berpindah ke kompetitor? Apa yang membuat pelanggan merekomendasikan merek? Atau bagian mana dari pengalaman pelanggan yang paling perlu diperbaiki?
Tanpa tujuan yang spesifik, riset cenderung mengumpulkan terlalu banyak data. Semua hal ditanyakan, tetapi tidak ada fokus yang benar-benar membantu perusahaan mengambil keputusan.
Tujuan riset juga harus relevan dengan persepsi pelanggan. Perusahaan mungkin menganggap harga sebagai persoalan utama, sementara pelanggan sebenarnya lebih terganggu oleh lambatnya respons layanan. Jika asumsi internal tersebut sudah digunakan sebagai dasar penelitian, riset berisiko hanya membuktikan apa yang sejak awal ingin didengar perusahaan.
Tujuan riset seharusnya berangkat dari persoalan bisnis sekaligus pengalaman pelanggan. Tujuan pentingnya bukan hanya “apa yang ingin diketahui perusahaan?”, tetapi juga “keputusan apa yang akan berubah setelah informasi ini diketahui?”
Pertanyaan Survei Bisa Mengarahkan Jawaban
Desain survei menjadi persoalan berikutnya. Instrumen yang buruk dapat menghasilkan data yang terlihat valid, tetapi sebenarnya tidak menggambarkan persepsi pelanggan secara objektif.
Salah satu kesalahan paling umum yang terjadi, mengajukan pertanyaan yang bias atau malah menggiring responden. Contohnya, perusahaan bertanya, “Seberapa puas Anda dengan pelayanan cepat dan ramah dari perusahaan kami?” Pertanyaan tersebut sudah menyisipkan asumsi bahwa pelayanan perusahaan cepat dan ramah.
Contoh lain pertanyaan berikut, “Apakah Anda setuju bahwa harga produk kami sudah kompetitif dibandingkan kompetitor?” Responden diarahkan untuk menilai pernyataan yang sudah dibentuk perusahaan, bukan memberikan persepsinya secara bebas.
Pertanyaan yang lebih netral dapat dibuat menjadi, “Bagaimana Anda menilai harga produk kami dibandingkan alternatif yang tersedia di pasar?” Dengan formulasi seperti ini, responden memiliki ruang untuk memberikan penilaian tanpa diarahkan menuju jawaban tertentu.
Kesalahan tidak hanya terletak pada redaksi pertanyaan. Urutan pertanyaan, pilihan jawaban, skala pengukuran, bahkan siapa yang diwawancarai dapat memengaruhi hasil. Jika responden yang dipilih hanya berasal dari pelanggan yang masih aktif, misalnya, perusahaan bisa kehilangan suara dari pelanggan yang sudah berhenti menggunakan produk.
Data Belum Tentu Memberikan Insight
Riset juga dapat gagal ketika perusahaan terlalu sibuk melihat angka, lupa memahami maknanya. Customer Satisfaction Index, misalnya, menunjukkan angka kepuasan 82 persen. Secara sekilas angka tersebut terlihat bagus. Namun di balik angka yang bagus itu belum menjawab mengapa 18 persen pelanggan lainnya tidak puas, faktor apa yang paling memengaruhi kepuasan, segmen mana yang memiliki risiko pindah, atau tindakan apa yang harus dilakukan perusahaan. Ini memnag seringkali terjadi Data Banyak, Tapi Direction Tidak Otomatis Jelas
Kesalahan lain terjadi ketika perusahaan melihat rata-rata dan mengabaikan perbedaan antarsegmen. Pelanggan baru bisa memiliki persepsi berbeda dengan pelanggan lama. Pelanggan di Jakarta belum tentu memiliki pengalaman yang sama dengan pelanggan di daerah. Begitu pula pelanggan dengan nilai transaksi tinggi belum tentu memiliki kebutuhan yang sama dengan pelanggan dengan transaksi kecil.
Data yang sama juga dapat menghasilkan keputusan berbeda jika konteksnya berbeda. Oleh sebab itu, riset tidak cukup berhenti pada pertanyaan “berapa nilainya?”, harus dilanjutkan dengan “mengapa nilainya seperti itu?” dan “apa dampaknya terhadap bisnis?”
Di sinilah analisis menjadi penting. Data yang sudah terkumpul itu mesti dihubungkan dengan perilaku pelanggan, pengalaman pelanggan, tingkat loyalitas, potensi perpindahan, serta peluang pertumbuhan.
Bias Internal Bisa Mengalahkan Suara Pelanggan
Ada pula persoalan yang lebih sulit terlihat: kepentingan internal perusahaan. Divisi pemasaran mungkin ingin membuktikan bahwa kampanye mereka berhasil. Tim layanan pelanggan ingin menunjukkan bahwa tingkat pelayanan sudah baik. Tim produk juga tak ingin ketinggalan, ingin mendapatkan validasi bahwa fitur baru memang dibutuhkan pelanggan.
Bila kepentingan tersebut terlalu kuat memengaruhi desain maupun interpretasi riset, objektivitas penelitian dapat terganggu. Perusahaan akhirnya bukan lagi mencari jawaban, melainkan mencari pembenaran.
Perlu dipahami, riset yang sehat justru seharusnya membuka kemungkinan bahwa hasilnya berbeda dari asumsi manajemen. Bila pelanggan mengatakan harga bukan masalah utama, perusahaan harus siap menerima temuan tersebut. Jika kualitas layanan ternyata menjadi sumber ketidakpuasan, temuan itu harus dibaca sebagai peluang perbaikan, bukan ancaman terhadap kinerja sebuah departemen.
Tidak Ada Prioritas Setelah Riset Selesai
Bahkan ketika metodologi, responden, instrumen dan analisis sudah tepat, riset masih bisa gagal dieksekusi karena satu persoalan: tidak ada jembatan dari insight menuju tindakan.
Banyak laporan riset berakhir di tumpukan meja direksi, disebabkan format datanya rumit dan tidak menyajikan langkah prioritas yang jelas. Manajemen akhirnya mengetahui berbagai masalah pelanggan, tetapi bingung tidak tahu mana yang harus dikerjakan lebih dahulu.
Misalnya, riset menemukan 10 atribut yang perlu diperbaiki. Apakah perusahaan harus memperbaiki semuanya sekaligus? Tentu tidak. Ada atribut yang dampaknya besar terhadap kepuasan tetapi mudah diperbaiki. Ada pula masalah yang dampaknya besar tetapi membutuhkan investasi panjang.
Nah oleh sebab itu, hasil riset harus diterjemahkan menjadi prioritas. Manajemen membutuhkan jawaban yang lebih praktis, seperti: Apa yang harus diperbaiki sekarang, Apa yang dapat dilakukan berikutnya, dan Apa yang harus dipersiapkan untuk pertumbuhan jangka menengah?
Dari Data Menjadi Roadmap Pertumbuhan
Solusi terhadap persoalan tersebut bukan dengan menambah semakin banyak data, melainkan memperbaiki cara riset dirancang, dianalisis dan diterjemahkan menjadi keputusan.
Riset sebaiknya dimulai dari tujuan bisnis yang spesifik, kemudian diterjemahkan menjadi indikator yang benar-benar relevan dengan pengalaman pelanggan. Instrumen survei harus diuji agar pertanyaannya netral, mudah dipahami dan tidak menggiring jawaban. Sampel juga harus dirancang untuk merepresentasikan karakter pelanggan yang ingin dipahami, termasuk mempertimbangkan pelanggan aktif, pelanggan lama, segmen bernilai tinggi maupun kelompok pelanggan yang berpotensi berpindah.
Tahap berikutnya, saat mengolah data bukan sekadar untuk menghasilkan skor, tetapi untuk menemukan pola, akar persoalan dan peluang. Lalu hasil analisisnya perlu diprioritaskan berdasarkan dampak terhadap pelanggan dan bisnis.
Pendekatan seperti inilah yang membuat riset tidak berhenti sebagai laporan. Data harus berakhir sebagai keputusan, dan keputusan harus memiliki arah tindakan.
Melalui Indonesia Customer Satisfaction and Experience (ICSX), Beerka Research dapat membantu perusahaan melihat kepuasan dan pengalaman pelanggan secara lebih terstruktur, mulai dari pengukuran indikator, metodologi dan instrumen, pengumpulan data, hingga analisis customer insight.
Hasilnya tidak berhenti pada angka kepuasan. Setiap laporan dilengkapi Priority Actions & Growth Roadmap untuk membantu perusahaan menentukan prioritas perbaikan dan arah pertumbuhan. Beerka juga dapat melengkapi analisis dengan Category Snapshot untuk memberikan gambaran posisi dalam kategori serta Social Content Pack yang dapat digunakan sebagai bahan komunikasi pemasaran.
Pada akhirnya, riset pasar yang bernilai bukanlah riset yang menghasilkan laporan paling tebal atau grafik paling banyak. Riset yang benar-benar berguna merupakan riset yang membuat perusahaan jadi lebih tahu apa yang sedang terjadi, mengapa hal itu terjadi, apa yang paling mendesak untuk diperbaiki, dan ke mana bisnis harus bergerak setelahnya.
Bila hasil riset masih membuat manajemen bertanya, “Jadi, kita harus melakukan apa?”, mungkin masalahnya bukan pada pelanggan yang sulit dipahami. Bisa jadi, riset tersebut memang belum dirancang untuk menghasilkan keputusan.
